汽车工业务必遵循两个基本原理：第一，必须是100％的投入；第二，要有激情，做汽车工业就必须爱它，不爱它就别做。中国汽车工业是一个很大的学问，我自己呢，就好像一个没念完一年级的小学生一样。——陈锦亚

　　“要能静下心来做点事情，这里并不像外界想象的那样热闹，在整个价值链上的所有人都要全身心地投入。陈锦亚说，“你看中国现在那些成功的和不成功的汽车生产厂家，他们的成功或不成功都具有一个共同点，就是有一个很强的或者不强的团队”

　　“为了接受采访，陈总不得不推掉了他的上司召集的一个会议。”1月28日，在结束采访之际，德尔福中国公关部刘小红女士告诉本报记者。

　　作为德尔福电子及安全分部亚太区总裁的陈锦亚，其工作繁忙程度可见一斑。此前，陈的职务是德尔福中国区总裁及德尔福亚太区法律总顾问。

　　采访中，陈留给记者最深的印象便是健谈、和蔼与笑容可掬。讲到动情之处，他还时不时冒出两句流利的英文，伴以手指自然地比划一下，接着便是豪爽的一笑。

　　作为全球最大的汽车零部件公司，2004年德尔福全球收入达到287亿美元，比2003年增长2%，创德尔福历史新高。

　　在中国，德尔福自1993年设立代表处，目前已建立了14家企业，总投资高达5亿美元。值得一提的是，德尔福在中国的业务平均年增长保持30%~50%，2004年德尔福所有在华企业的营业规模达到10亿美元。

　　从采访中，陈锦亚向记者“兜售”了德尔福在中国不断取胜的独特生意经。

　　注重产业价值链管理

　　“一个企业真正的成功绝对不是靠一个人，而是靠一批人。别写我，要写就写我的团队吧。”采访一开始，陈锦亚就抢先大声笑着对记者申明，“不是我谦虚，因为一个企业的财务、人事、生产管理、营销、市场研究、采购等等都需要大家的协作，就像一个链条一样不可分割。”这就是陈锦亚所倡导的价值链管理。

　　举例而言，德尔福要保证提供给整车企业的产品中没有一个是次品。首先必须要求德尔福供应商的产品质量保证100％是成品，假如供应商只能答应保证70％的成品，其余30％的次品就白白浪费了，那么德尔福的成本就上去了。

　　如果在每一步都要保证100％的话，那就需要有一个很强有力的价值链支持，各个关头都做到你中有我，我中有你，这就是价值链管理。

　　不过，陈锦亚认为，要做好汽车工业还得始终如一，因为一般汽车工业都是做长期的，很少做短期的。他认为汽车工业务必遵循两个基本原理：第一，必须是100％的投入；第二，要有激情，做汽车工业就必须爱它，不爱它就别做。

　　“陈总的精力过人，全身心投入工作中。”德尔福汽车系统（中国）投资有限公司副总经理蒋健告诉记者，“每天工作至少14小时。早晨7点到办公室，白天与客户或者政府部门打交道。有时凌晨二三点还要与北美地区的其他领导开电话会。”

　　“要能静下心来做点事情，这里并不像外界想象的那样热闹，在整个价值链上的所有人都要全身心地投入。”陈锦亚说，“你看中国现在那些成功的和不成功的汽车生产厂家，他们的成功或不成功都具有一个共同点，就是有一个很强的或者不强的团队。”

　　精益生产从细节做起

　　在谈到德尔福为何投巨资在中国设立全球研发中心时，陈锦亚将研究开发比喻为高手练内功。“在练到一定程度后，高手间的招式都没有太大的区别了。真正的高手过招是内功的深厚较量。对德尔福来说，内功就是研发能力。德尔福一年要用16亿美元进行开发，占年销售额的6％左右。行业中企业研发投入一般是3％~5％。”

　　陈锦亚说，德尔福在中国的最主要原则是长期扎根，这是他们的承诺。上海是个练“内功”的地方，在研发、生产上，德尔福不断地要求更精益一些。这同样是德尔福的成功所在。

　　就德尔福本身而言，对生产线进行调整，将所有“肥胖”都给卡掉。“精益生产其实大家都在做，只不过有快、慢之分，但更重要是要深一些。”他说，深和浅是决定企业成功与否的关键，而深浅很多时候又要从细节开始。

　　一个很简单的例子，德尔福在苏州生产电子产品的工厂规定：员工进入公司的时候在门口最起码每只脚要擦三下，进楼后必须要洗手。看似一项无关紧要的事情，却大大降低了空气中的灰尘含量。这样，灰尘进入公司内部传感器的可能性就越小，出废品的概率也越小。“就算少出3个废品，一天至少也可节省400元钱，一年下来就可节省十几万元钱。而这就是从一个很小的细节开始做起的。”陈锦亚说，精益生产很多时候总会给人意外收获。

　　另外一个例子，将德尔福的生产线由单线变成复线，复线又变成U字型。原来生产线是单线人一个一个来回走，走过去的时候是有效劳动，走回来的时候是无效劳动。后来变成复线了，两边都是有效劳动，但发现空间必须做得很大，否则两个人会撞到。之后把它变成U字型的，只能在里面站一个人的距离，这边走是有效劳动，转个身过来还是有效劳动，不用来回走。一个楼面里如果可以放复线6个到8个的话，U字型就可以放9个到10个，就是多了一条生产线。这样就把成本降下去了。

　　此外，他认为供应商供应链的精益管理的步子可以迈得快些。陈锦亚说，去年原材料在涨价，一方面整车厂在压他们的价，另一方面原材料仍在涨价。此时德尔福提出和供应商共存亡，与供应商一起降低成本，赢得了主动。

　　不过，陈略带遗憾地表示，“本来我们应该再推一把就更好了”。那时候他们在推钢铁厂，让钢铁厂与其原材料供应商去推行精益生产，也同样用六个西格玛的方法进行分析，然后找出可以“减肥”的部分。

　　这样一层层下去，成本节省可能会高得出人意料。陈锦亚说，“如果一个企业要比其他企业省5％的话，即使这5％的优势把它用作2％或者2.5％作为降价因素的话，你还是比其他企业利润高2.5个百分点。”这就是德尔福精益生产的高明之处。

　　90%的悟性加上10%的理性

　　“当前汽车市场的格局，就是‘大分化、大动荡、大改组’。”陈锦亚说。他认为在将来的两年中，中国汽车市场还将处于这样一个阶段。“很多人说2004年中国汽车工业碰到危机了，15％的增长怎么是危机？这是回归自然！哪一个国家都不可能有70％多的速度发展。”他显得有些激动。

　　但在回归自然的过程中，中国的汽车企业悟性特别强，在扩张的时候很多企业就觉得是赚大钱的机会，跳进去了，接着就拼命地扩张产能，随后很多问题就全暴露出来了。有没有开发能力？有没有好的产品？有没有好的销售人员？突然之间，就好像一下凸现了很多问题，现在不是很多企业已经退出了“造车运动”吗？

　　“中国汽车工业是一个很大的学问，我自己呢，就好像一个没念完一年级的小学生一样。”陈锦亚始终保持着和蔼的笑容。

　　由于中国很多企业都是属于上升阶段，像一块干的海绵，感悟机会特别灵敏，吸收得特别快。但很容易浮躁，这是成长中的一个必然过程。“不过这种悟性却是中国汽车工业希望之所在。”他坦言。

　　对于未来汽车市场如何发展，“保持10％到15％增长的话应该是很自然的。”陈锦亚深沉地意识到，中国汽车工业远远没有达到饱和的地步，如果中国汽车企业能把握好90％的悟性，再加上10％的理性，中国汽车工业发展会更快一些，就会少走很多弯路。

　　人才本土化精益管理

　　“还有一个非常重要的事情，就是人才培养的问题。”陈锦亚兴致勃勃地说，“我觉得德尔福比其他公司做得好的地方，就是怎么把人才本土化和国际化结合起来，这一点很值得自豪。”

　　在德尔福看来，决定一个跨国企业在中国成功与否，要看本地人才的素质有多高。“凡是高级管理人员，从他们是中级管理人员开始，就给他们定成长报表，每过一段时间，按照不同程度和工作经验进行讨论，这个人今后的发展方向是什么，需要加什么，需要减什么，这样做就知道自己的人才储备到底有多大。”这是陈提出的“加减法”培养人才的模式。

　　陈锦亚表示，人才储备最大的用处就是为了将来需要的时候用，但是更重要的是为了防止浪费。这是精益管理非常重要的一点，人才可以储备，但不可以不用，人才是要靠才能去真正储备的。

　　据介绍，德尔福储备人才分四个层次。第一是公司管理层的高级人才，他们主持公司的日常事务；第二层人才就是各个厂的主要负责人，即工厂管理层；第三层就是一大批作为管理人员的中级人才；第四层就是初级人才。四个层次的人才进入公司做了一两年，对他们进行了挖掘以后，发掘有潜力的进行一定培养，评估后把他们放到高一级人才库里面去。很多企业都有一个成功经验，就是对人才的反复运用。

　　还有一个问题，国外的人没有像国内的人对人才储备的理解这么深刻，因此这个时候一旦发现人才，你必须把他们国际化，必须让他们能够随时随地都可以用自己熟练的语言同对方进行交流。这样，第一为他们创造一个平台，第二就是让他们有一个自我认识的过程。把这两点合在一起的话，人才成长就会快好多。

　　“如果我不在的话，不会因为我不在这些人才就走不上去了，因为评价如何，看的是其经验、经历、成绩是否达到了一些标准，都是一些具体的东西，这样就可以把一个人才库建立起来了。”陈锦亚说。