目前，中国零部件企业正在陷入“低技术含量－低利润率－低研发费用－低技术含量”的恶性循环圈。如何突围已经成为国内零部件企业最迫切的问题。实施海外并购获得技术，或者依靠低成本优势开拓海外市场，这些似乎都是国内汽车零部件企业突围的两条捷径。然而，现实的情况是，这两条捷径并非坦途，零部件企业要想通过这两种方式得到发展，还要耗费大量时间，交更多的学费。

    倪威，亚新科集团全球销售与市场副总裁，负责亚新科集团全球销售和市场的协调与管理工作。在加盟亚新科集团之前，他曾在奔驰公司供职4年，曾任维修工程师和培训师，他还在通用汽车公司担任了4年的制造和产品经理。作为当时筹建小组的成员，负责筹建通用汽车广州轿车组装厂。

　　在谈到目前国内汽车零部件企业发展状况时，他表示，中国汽车零部件企业有成本优势，同时还要有技术，没有技术只靠成本是得不到长远发展的。他说：“无论是国有企业还是民族企业，都要先做强，再做大，而做大不一定是企业的最终目的。”

　　他认为，海外并购和拓展海外市场，是目前国内汽车零部件企业发展的出路，但走这两条路，必须要了解海外文化背景。中国的文化背景与国外大相径庭，导致外国人与中国人看问题的角度和方法截然不同，如果不了解对方的文化背景，极有可能造成矛盾。在并购谈判中，由于各自文化背景不同，导致谈判破裂的情况并不罕见。他举了一个简单而又形象的例子：比如两个人从不同的角度去看一个圆筒。一个人是从上面俯视，看到的是一个圆形，另一个人是从水平面侧视，看到的是一个矩形。两个人得到的观点截然相反，其实两个人都没有错，只是看的角度不同而以。

　　在关于海外业务方面，他举了一个实例。在亚新科成立初期，一次一个美国客户订购产品，客户先将传真发到亚新科北京办公室，再由北京办公室转发到地方生产厂，客户订的产品名为“well fixture（好卡具）”，什么是“好卡具”，倪威没有弄明白，于是将问题转回给北京办公室，由北京办公室转发给美国客户，最终弄明白原来是“weld fixture（焊接卡具）”，就因为一个英文字母，却耽误了整整3周时间。所以，不管是海外并购还是海外市场业务，了解相互的文化背景是非常重要的。

　　倪威表示，即便是像亚新科这样的立足于国内，同时又是外商独资、拥有国内国外双重背景的企业，在海外办公室都要派驻一名中国副总经理，目的就是为了更好地交流两国文化。

　　谈到物流，倪威的感触更为深刻。他说，1999年，亚新科集团的年销售额只有250万～300万美元，而花费在物流上的费用就高达50万美元。所以，当时亚新科是亏损的，主要原因就在于物流。他说，由于客户每次购入的产品有限，而为了防止资金占用和库存积压，该产品又不能大量生产，同时又缺乏对客户的监控，所以每次当客户需要产品时，为了在合同时间内送到，只能进行空运，大大增加了物流成本。

　　现在，亚新科已经在美国建立了9个库房，又通过3年多时间的摸索创建了一套软件监控系统，对客户，生产厂和库房进行监控，保证产品以最廉价的物流方式，准时送到客户手中。这套体系如果让国有企业或民营企业去完善和熟悉，最少需要3～5年的时间。这期间，企业还是要将大量的金钱花费在物流上。

　　随着中国零部件市场竞争的加剧，零部件利润率逐渐下滑。但可以肯定的一点是，技术含量越高的零部件产品，利润率越高，价格变化也越平稳。倪威说，零部件企业可以与地方大学进行合作来提高自己的技术含量，并不一定非要走海外并购的路。

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