每一次风浪来袭，总会有一些企业被卷走。不论规模大小、不论从事何种产业，所有的企业都有同一个愿望——别让这样的厄运降临到自己身上。所有的企业都希望自己足够聪明——善于在“变化中生存”，而且有足够的预见性——以此对抗市场的瞬息万变。

　　面对自上世纪20年代末以来最大的一次“金融海啸”，万向集团自信而坚定，鲁冠球说，万向时刻提醒自己注意“市场陷阱深不可测”。学会调整，方能“长寿”。

　　记者：万向创立至今有近40年了，算得上国内年龄最大的民营企业之一。从数字看，在这几十年中，“万向”的各项经济指标都稳步上升，甚至没有一季发生过亏损。万向是不是太幸运了？

　　鲁冠球：从外面看，似乎是这样。做企业，哪能一帆风顺。万向走过的弯路、遇到的困难，我们自己最清楚，其实一点不比人家少。但重要的是，万向都走过来了。

　　一分耕耘一分收获。如果说有一点幸运，那是万向花了更多时间汲取教训，不断提醒自己风险无时不在，随时都要意识到“市场陷阱深不可测”。

　　记者：与风险作战，万向积累了不少经验。从单一主业到多元化经营，从国内市场到国际市场，万向最重要的经验是什么？

　　鲁冠球：万向从汽车零部件主业逐步走向多元化，初衷是为增强盈利能力。人往高处走，水往低处流。钱也是要往高处投的，要追求高回报。但我们认清一点：越是高技术就越有高风险，越是高效益也越有高风险。做不做？做到多高多大？关键看我们承受风险的底线在哪里。比如，我们的远洋渔业公司想做外汇保证金交易，用来对冲外汇风险。除了进行业务分析以外，我们的底线就是要设置“防火墙”隔离风险，万一造成损失绝不会影响到集团的整体经营。

　　注意风险，不等于不抓机遇。上世纪80年代万向开拓国际市场就冒着很大风险，但如果没有“走出去”，万向发展的步子不可能像今天这么大。在国际市场的拉动下，万向从一个企业、一种产品，发展到现在的数十家企业、9大系列产品、几千个品种。万向从被动等客户下定单，到主动与客户建立利益共同体，从“国际营销”转向了“国际生产”，而且利用国际资源，万向人才、技术、管理等各方面得到了迅速提升。比如，我们曾经通过破产法庭程序收购了洛克福特的一家工厂，很快使企业盈利实现两倍以上的增幅。这样的例子不少。在出手收购之前，我们已经在考虑自己能做到什么程度。

　　这些道理，说起来容易做起来难。市场是在不断变化的，适应变化就要不断调整、转型。要竞争眼前市场，同时准备对未来市场做出调整。

　　记者：调整、转型正是眼下最热的话题。随着万向规模越来越大，抗风险能力越来越强了，调整仍然和中小企业一样重要吗？

　　鲁冠球：当然。只有学会调整，企业才会“长寿”。别看万向规模越来越大，但是“大有大的难处”，大有大的风险。在这次“金融海啸”中，那么多大企业都不行了，汽车行业中的国际巨头“通用”的市值一下子就跌去那么多。这些企业身上发生的事，对“万向”来说都是教训。“万向”确实积累了一定实力，但永远不能忽视调整。

　　在顺境时，最容易得意忘形，因此，成功有时可能是最大的危机。而在逆境时，化解危机倒是最好的学习和成长，一定要增强信心，不可忙乱。我常讲，怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路。

　　记者：在这次危机中，万向是如何调整过来的？

　　鲁冠球：等到危机到来的时候再调整，可能已经起不了作用。2005年，“万向”和许多企业一样形势不错，但是已经感到行业发展面临着巨大压力。美国最大的汽车零部件供应商德尔福那一年申请破产，我们一方面感到是机会，另一方面也看到了市场竞争的残酷。2006年的集团年度总结表彰会上，我们提出了“调整、完善、提高”的思路，而且把当年作为我们的调整年。要求大家远离虚荣、休养生息、提高素质、积累力量。

　　我当时说万向的发展太顺利了，碰到的问题太少了，从管理层到普通员工，自豪感越来越强，危机感越来越弱……这样下去是非常危险的”。企业发展速度太快，对企业的危害可能越大。我们在国内外“吃”进了很多的企业和项目，消化不一定都好。因此，必须要通过调整强化核心竞争力。那些不符合发展方向的或者效益不好的项目和企业，要坚决调整掉，不能拖泥带水。

　　幸亏那时动手调整，最近我们受到的影响相对不大，多数职工不大感觉得到。一类订单少了，我们的柔性生产线稍作准备可以生产别的产品；一个企业的订单少了，因为我们是为全球配套可以转向别的企业。

　　我曾对员工说，万向发展之忧不在外部，而在我们内部。办好自己的事情，是我们最大的安全和最可靠的保障。谁也不能总是看准风浪。万向也不例外。所以，必须把“学会调整”记在心上。而在风浪到来的时候，就像现在，千万要冷静下来。