在产业上，得益于他成功跳出投融困境，对并购对象的严格选择，以及其出色的产业整合能力
    航民股份（600987）刚公布的招股书说，万向集团是它的第二大股东；兰宝信息（000631）说它的大股东已与万向集团签订产权转让重组的“框架性协议”，后者很可能成为第一大股东。此前不久，万向集团刚将其所持华冠科技（600371）、承德露露（000848）的股权转让给旗下公司万向三农，这起左手倒右手的股权交易，被视为万向集团实际控制人鲁冠球在退休前，空前少跃的交易中的一笔——加上万向钱潮（000559，持股58.52％）、华冠科技（持股29.95％）、承德露露（持股26％）、中色股份（000758，持股10％）、纳斯达克上市的UAI，万向集团拥有的上市公司已达7家，一个“万向系”终于浮现。
    60岁的鲁冠球，1969年用4000元创办公社农机厂起家，到今日拥有近120亿元资产、30多个全资或控股经济实体，做出一个跨国经营的万向集团，他几乎荣获当代中国企业家所有荣誉，相比那些在资本市场翻云覆雨的晚辈，他更有资格取代他们站在聚光灯下。
    然而，他的故事却远离传媒：谨慎的掌控，令几乎所有的收购过程缺乏惊心动魄的元素——这些成功掩盖了其迅猛扩张的一面。谨慎，这是鲁冠球的大智慧，也是他屹立30多年不倒的技巧。因此，万向集团近期在资本市场的异动，也许并非像猜测的那样：迅速抢占德隆崩盘之后的市场空白。
    堪与GE媲美的成长曲线
    中国资本市场并购有两大流派：一以资金现金流为核心，如德隆系、格林系，体现为大跃进式扩展；二以经营现金流为核心，如万向系，风格偏稳健。
    民企融资难。相比同类，万向集团嫡系公司万向钱潮却在鲁氏谨慎的风格之下，已然成功跃出投融困境。
    万向钱潮盈利能力出色，最近5年各项指标上，均高于行业平均水平（见表1）。主营业务利润率和行业平均值较为接近，这体现出了它相比同行具有更强的费用控制能力；对比同行，它的净资产收益率比总资产收益率具有更大的优势，反映出具备较好的财务杠杆应用能力；最难得的是，5年中它一直保持着稳定的资产收益率。比如净资产收益率，最低是2001年度的9.55％（同期的行业平均值是负0.98％），最高的2000年度15.79％（行业平均为5.44％）。
    在现金流量的控制上，近5年中，万向钱潮总计有10.7亿元的现金流入，其中后4年基本稳定在每年2.5亿元左右。在投资支出方面，5年总计近14亿元的投资现金流出，平均每年近2.8亿元。筹资所产生的现金流状况表明，万向钱潮在1999和2000两个年度为负值，之后3年中由于加强了外部融资，5年总计筹资5.76亿元，平均1.15亿元／年，不仅弥补了投资和经营现金之间的缺口，还有总计2.46亿元的现金流入。
    在1993年上市之后，10年中万向钱潮的主营收入、总资产分别增长了10.07、13.24倍，相比之下，净利润和股东权益的增长较低，分别为4.74、6.58倍。
    可见，与很多上市公司借助贷款盲目扩张规模相比，“万向钱潮”的规模增长踏踏实实地建立在主业盈利基础之上，其经营现金流持续稳定增长，成为一切经营活动的核心。公司最近5年的资产负债率最高52.4％，最低38.7％，也保持在一个比较合理且稳定的水平。
    一一列举这些数字也许是枯燥的，如果把“万向钱潮”从1993直到2003年度的总资产和净资产数字转成图表，展现在人们眼前的是一张可以和韦尔奇的GE相媲美的完美成长曲线！（见图1）
    正是由于万向钱潮坚持了鲁冠球所阐述的“专注主业”的精神，谨慎而又心无旁骛地在汽配行业拓展经营。随着汽车业的兴旺也取得了巨大的成功。在万向集团后来纵横捭阖于房产、物流、金融及农业产业化之时，万向钱潮以其扎实的产业基础和稳定的现金流，成为万向集团坚实的根据地。
    谨慎的产业扩张
    鲁冠球的并购之路也并非坦途一片。2000年9月，陕西金叶一、四大股东计划以2.8元／股，分别向万向集团出让所持的18.96％和3.9％股份，若完成，万向集团将晋身为第一大股东。但是半年后，陕西金叶以“股权转让事项已跨年度，公司财务状况发生较大变化”为由，中止此次转让。
    个中真正原因旁人未必可知，但有一点是可以推知的：作为浙江老板到西北投资，出手太过小气——在交易签署的2000年，上市公司转让平均溢价率为20.1％，陕西金叶可说当时是一家业绩优良企业，其股权转让溢价率却仅为3.32％，远远低于平均数。
    在万向集团准备收购ST襄轴之前，襄樊市政府和ST襄轴有关领导数次奔赴浙江，即使这样，鲁冠球也未轻易接受。自2003年4月起，他几次派人去公司摸底、勘察。
    双方的焦点最终集中在三个问题上：人员、有效资产和成本。但在ST襄轴的员工大幅减少、无效资产剥离、里外都查看并瘦身丢包袱之后，鲁冠球的疑虑依然未消。上市公司对于襄樊这样一个区域性城市的职工来说，是“金饭碗”，从7000多名员工到1600余人，其分流人员还能从其他地方找到这样的“金饭碗”吗？如果不能，则必然会给ST襄轴的后续整合带来困难。鲁冠球最终选择放弃。
    对于无法把握的收购对象，鲁冠球宁可舍弃甚至拱手让与他人。这种谨慎，同样在万向钱潮的产业扩张中有着精彩表演。
   并购需要相同背景的人员
    除去利益以外，并购还需要共同的语言基础，生于1951年的黑龙江富华集团总公司核心人物付华廷，是中国发展集体经济的典范，与鲁冠球有共同语言，令万向并购华冠科技成功。
    2000年6月30日，富华集团以2.2元／股将子公司华冠科技部分股权转让给万向集团，令后者成为二股东。两年后，华冠科技IPO成功，万向这笔投资立即增值，即使仅溢价10％出售，两年的平均年投资收益率也可达14％ .
   由近及远，与自身的控制能力相匹配
    1994、1995年间，万向钱潮的7项长期股权投资全部投向浙江本地企业，1996年6件新增投资项目中开始出现了一家外地企业──许昌中亚有限公司。1998年新增两家，江苏龙山轴承公司和九江昌河股份有限公司，增持1家。1999年又新增一家外地企业，武汉万向汽车制动器有限公司。2000年新增两家万向哈飞汽车底盘系统有限责任公司、江苏万向龙山轴承有限公司，增持两家。2001年新增4家，增持1家。2002年新增1家，江西万向昌河汽车底盘系统有限公司。2003年新增两家，合肥万向钱潮汽车零部件有限公司、淮南钱潮轴承部件有限公司。
    万向钱潮在10年间，总计62项长期新增或增持股权投资之中，非浙江项目仅有18项。可以看出，它在考虑对外投资时，严格地按照在属地化发展壮大，然后再向外扩张的原则行事，由近及远。在公司所在的浙江省基本完成同行业的整合之后，才慢慢把整合的触角伸向外地。即使是外地投资项目，也同样基本遵循着先近后远的原则，主要的整合对象还都在周边的江苏、安徽等地 .
   由小到大，与自身的发展规模相匹配
   对万向钱潮10年来的各项新增股权投资涉及金额情况进行统计，可以看到，按照涉及股权投资项目的平均每个项目交易金额，从1994、1995年的数百万元级投资，逐渐增长到上千万元级，直至最高2002年的平均每个项目投资达4576万元。
   对照万向钱潮近6年来长期股权投资的数额和公司当年的总资产、净资产状况（见图2），公司在进行对外股权投资的审慎态度。和许多试图“一口吃成胖子”的民企不同，万向钱潮始终把用于长期股权投资的总金额控制在一定的比例之内，即使在最高的2002年，也仅是接近当年公司总资产的20％ .
    从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配
    从公司股权投资对象的业务范围来看，万向钱潮严格遵循了行业化发展的路线。
    在早期，公司仅有单一产品万向节的时候，最早的整合想法是先整合与公司核心产品相关的其他产品生产商，如生产钢球、滚柱、滚针、滚子的浙江滚动体有限公司，生产热处理设备、保持架、冲压滚针轴承等的浙江大鼎机电有限公司。
    之后，随着几个产品的相继成功，公司开始考虑产品在整个汽配行业中的配套系列，开始针对产品系列化的并购，如1996年开始控股万向机械、特种轴承、汽车轴承以及生产万向节总成的许昌中亚。
    经过如此持续的对外扩张发展，万向钱潮在十数个汽车配件产品市场形成了优势地位，并最终成就了万向集团在中国汽配行业的龙头地位。（来源:财经时报）